Texte: David Schnapp Photos: Craig McDean, Evan, Sung, Peter Lueders, Clerkenwell Boy, David Schnapp
Daniel Humm, lorsque nous nous sommes rencontrés en février dernier, vous aviez réorganisé votre entreprise, vendu des parts, payé vos partenaires et étiez sur le point de prendre un nouveau départ. Que s'est-il passé ensuite?
Nous avons gardé les restaurants Eleven Madison Park (EMP), à New York, et Davies and Brook, à Londres, ouverts aussi longtemps que possible, alors que d'autres étaient déjà fermés. J'étais à l'apogée de ma carrière: critiques excellentes, succès financier, équipe formidable, et nos restaurants étaient pleins des semaines à l’avance. Puis, dans la nuit du 16 mars 2020, tout s'est effondré.
Pensiez-vous alors que la fermeture des restaurants et les autres mesures signifiaient peut-être la fin de l’Eleven Madison Park?
Non, pas du tout. Au début, je me suis dit: «C'est une question de deux ou trois semaines.» Personne n'aurait pu prédire que cette brigade ne travaillerait plus jamais ensemble. Nous avions environ 350 collaborateurs, si l’on compte les équipes de Londres et de New York. A New York, j'ai dû licencier presque tout le monde, le système social américain ne vous laisse pas le choix. Entre-temps, environ 70% de mes anciens employés ont quitté la ville ou changé de métier.
Qu'est-ce que cela signifie pour eux?
Pour moi, c'était difficile à supporter. Beaucoup d’entre eux étaient de proches collaborateurs de longue date. J'ai consacré énormément de temps à la constitution de mes équipes, car, au quotidien, ce sont elles qui font la différence. J'étais très fier de mes brigades au riche savoir-faire et d’un remarquable dévouement. Je préfère ne pas penser que cette page est à présent tournée, c’est trop dévastateur.
Depuis mars, l’Eleven Madison Park est fermé. Quelles ont été les conséquences financières?
Cette crise m'a touché financièrement: la société a plusieurs fois frôlé la faillite, j'ai dû vendre des œuvres d'art et une propriété à Los Angeles. Mais j'ai toujours été prêt à tout perdre. C'est certes difficile, mais c'est aussi un énorme cadeau: cela me donne une chance de repartir à zéro. A mon âge et avec mon parcours, c’est rarement le cas.
La crise devient une opportunité?
C'est comme ça que je le vois, oui. Me voici face à une toile blanche pour recommencer à zéro. J'ai acquis des connaissances et je sais ce que je veux. Je peux ne garder que le meilleur du passé et le rendre encore meilleur.
Daniel Humm dans la cuisine du «Eleven Madison Park» à New York.
Le «Chicken Dinner» à l'emporter.
Cette crise pouvait-elle marquer la fin de l’Eleven Madison Park?
Il y a eu des moments où je ne savais pas si je pouvais continuer, et c'était effrayant. Je ne suis pas attaché aux objets, même aux belles œuvres d'art. Mais l’idée de perdre l’EMP m’était insupportable. J'ai investi tant d'heures, mon cœur et mon âme dans ce restaurant! Il aurait été impossible de recommencer à zéro.
Pendant le confinement, à New York, vous êtes rapidement devenu un «entrepreneur social» en préparant de la nourriture pour les personnes dans le besoin. Pourquoi?
Préparer de la nourriture pour un très petit cercle de personnes m’interpelle. Maintenant, j'ai trouvé un moyen de concilier la célébration de l’art culinaire, comme nous l'avons fait à l’Eleven Madison Park, et l’aide aux personnes dans le besoin.
Concrètement, comment faites-vous?
L'organisation Rethink, que j'ai cofondée, incite les restaurants à produire des repas à un prix raisonnable. Avec l'aide de partenaires, comme American Express, et grâce à des dons, nous achetons ces repas et les distribuons aux personnes qui en ont besoin. Rien que dans le cadre de l’EMP, nous produisons 5000 repas par jour et, au total, Rethink distribue 80 000 repas par jour. Rien qu'à New York, 2 millions de personnes sont en situation de précarité alimentaire.
Quel est l'avenir de ce projet?
Nous recherchons de nouveaux restaurants partenaires. En fait, les restaurateurs n'ont qu'à produire des repas à plus grande échelle, un peu comme ceux qui sont préparés pour le personnel. Nous autres cuisiniers avons un rôle central à jouer dans la chaîne alimentaire. Nous avons les contacts avec les producteurs et les compétences nécessaires pour faire quelque chose de bien avec peu de moyens.
L'EMP est sauvé, mais toujours fermé. D'autres restaurants new-yorkais renommés ont rouvert. Et vous, c’est pour quand?
Nous prévoyons une réouverture en juin 2021. Pour l'instant, la situation est trop incertaine, et comme la plupart des membres de l'équipe ne sont plus disponibles, je dois constituer une nouvelle brigade. C’est impossible dans le contexte actuel. En outre, le coût de la reprise des opérations est extrêmement élevé. Nous allons donc prendre le temps d'élaborer un nouveau concept, voyager, faire des recherches et travailler dans notre cuisine test pour déterminer de quoi sera fait l’avenir du restaurant.
Un classique de l'EMP: le New York Cheescake avec de l'esturgeon et du caviar.
Un flétan aux herbes signé Daniel Humm.
Mais transformer l'EMP en bistrot, est-ce d’actualité?
Mon objectif est de redevenir le meilleur restaurant du monde. Ferran Adrià a ouvert la voie avec de nouvelles techniques, René Redzepi nous a beaucoup appris sur l'origine des ingrédients, et je considère que mon rôle est de rendre la gastronomie accessible à une nouvelle génération de convives sans prétention. Mais je n’imagine pas d’EMP «light».
A vos yeux, comment serait le meilleur restaurant du monde aujourd'hui?
Un restaurant comme l’EMP peut jouer un rôle de pionnier en proposant de la cuisine sous forme de performance artistique, comme un spectacle à Broadway. Dans tous nos restaurants (l’Eleven Madison Park, le Davies and Brook et le futur 425), l'architecture joue un rôle, l'art est important et, bien sûr, la qualité de la nourriture reste centrale.
De quel type de qualité parlez-vous?
Nous devons réfléchir au rôle des produits. Nous avons tous fait des erreurs dans la façon dont nous avons défini le luxe culinaire. Et parfois, je me sens presque coupable. Récemment, j'ai mangé, au bord d’un lac en Suisse, un plat dans lequel se trouvaient une langoustine d'Afrique du Sud et du caviar de Chine. Quel est le point commun entre ces deux ingrédients? Je ne pense pas que nous puissions poursuivre sur cette voie. Le luxe hors contexte n'a plus de sens à mes yeux.
De nombreux restaurants à New York et aux Etats-Unis sont toujours fermés, les employés sont partis. Où recruterez-vous votre personnel, le moment venu?
Outre le restaurant lui-même et l'organisation Rethink, nous nous trouvons face à une troisième voie, celle dans laquelle j'aimerais avancer à l'avenir. Au cours des derniers mois, j'ai eu de nombreuses discussions avec des experts du secteur de la formation. Aux Etats-Unis, après le lycée, il faut aller dans une école de cuisine très coûteuse avant de pouvoir travailler dans un restaurant. J'ai moi-même été un échec total à l'école, mais j'ai terminé mon apprentissage parmi les meilleurs de mon année. En tant que restaurateurs, nous devons promouvoir les jeunes talents qui nous manqueraient autrement.
Pendant ces mois de crise et d'incertitude, avez-vous jamais pensé à tout lâcher?
Depuis mars, je combats pour ma survie en négociant avec le propriétaire, avec les fournisseurs ou pour le financement. J'ai toujours espéré continuer à faire ce que j'aime. Je ne peux pas m'imaginer un changement d’activité radical. Au contraire: le secteur de la restauration aux Etats-Unis est en déclin, la moitié des restaurants pourraient ne plus jamais ouvrir. Avec l’EMP et nos projets, nous pouvons donner une nouvelle vitalité au secteur de la restauration en lui donnant des impulsions culinaires, mais aussi sociales.
